寶億萊做了11年家裝行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者說，20億才能燒出互聯(lián)網(wǎng)家裝的領(lǐng)軍者

互聯(lián)網(wǎng)家裝領(lǐng)域的兩位“大佬”之間發(fā)生了一場頗值得玩味的“隔空喊話”：

正方是齊家網(wǎng)的CEO鄧華金，他認為：

互聯(lián)網(wǎng)對于家裝的改造本質(zhì)在于提升產(chǎn)業(yè)，但是為了能夠打造更為完善的用戶體驗，“至少要燒出20億才能出一個領(lǐng)軍企業(yè)”；

反方則是土巴兔的CEO王國彬，他認為：

互聯(lián)網(wǎng)家裝是一個低頻消費、服務(wù)非標準化、少有巨頭介入，“不適用于像美團、滴滴這樣的企業(yè)靠補貼來發(fā)展用戶”。

仔細分析兩個觀點，鄧華金和王國彬所說的“燒錢”其實不是一個概念。后者（王國彬）的參照物是其它一些資本青睞的O2O平臺，像餐飲、出行互聯(lián)網(wǎng)等是高頻低價的消費，這類平臺燒錢的原因之一是為了發(fā)展用戶；而家裝則是低頻、高價、決策重的消費，很多用戶用了一次服務(wù)后便不會再重復(fù)消費，因此沒有多少可比性。

一位專注該領(lǐng)域的投資人告訴鈦媒體記者，現(xiàn)階段在家裝互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的投資是“比較謹慎”的。第一個原因是，這個領(lǐng)域比較重，對線下的依賴性很強，互聯(lián)網(wǎng)整合難度大；二是在去年（業(yè)界所說的家裝互聯(lián)網(wǎng)元年），全國一下子有200來個家裝O2O平臺冒出來——但意義不大，“因為他們只是提供了一種互聯(lián)網(wǎng)的營銷渠道，并沒有對家裝行業(yè)帶來多大變化”。

齊家網(wǎng)的鄧華金則認為，投資者的謹慎也在于國外沒有互聯(lián)網(wǎng)家裝方面的現(xiàn)成案例可供參考。例如在美國，建材的選購做得比較好的是一家叫做homedepot的網(wǎng)站，而平時生活中的修修補補，外國人更喜歡DIY，同時，國外售房都是已經(jīng)裝修好的，而中國一般是毛坯房等等——消費文化的差異客觀存在。在中國做互聯(lián)網(wǎng)家裝，寶億萊家居飾品，只有依靠不斷的摸索才能走出自己的模式來。

互聯(lián)網(wǎng)對家裝的滲透才開始

齊家網(wǎng)在家裝領(lǐng)域已經(jīng)創(chuàng)業(yè)11年，鄧華金告訴鈦媒體記者，“這個領(lǐng)域70%的玩兒法齊家網(wǎng)都有嘗試”。

齊家網(wǎng)早期的主打產(chǎn)品是建材團購。在2014年以前，外界對齊家網(wǎng)的稱謂是“家居建材銷售額超過百億元的電子商務(wù)網(wǎng)站”，資料顯示，2014年，齊家網(wǎng)在垂直類家裝電商平臺的市場份額占到33.4%。

也正是這一年成了齊家網(wǎng)的質(zhì)變臨界點。據(jù)易觀國際的創(chuàng)始人于揚回憶，其實在2012年時，這個領(lǐng)域就感到絕望，原因是大家前仆后繼地試了很多東西，寶億萊家居飾品，最后都只能靠倒賣流量，除了向傳統(tǒng)的家裝公司賣互聯(lián)網(wǎng)上的客戶外，并沒有做出什么創(chuàng)新。而當時的齊家網(wǎng)靠著建材團購、向用戶撮合裝修公司等方式還算活得滋潤，原因是“倒賣流量這種方式最終的結(jié)果只能讓行業(yè)里的幾個寡頭獲得紅利�！�

鄧華金在撮合用戶和裝修公司的過程中發(fā)現(xiàn)，這個領(lǐng)域的投訴率高達50%。他意識到，撮合模式其實對于裝修公司、建材商的控制力是不夠的，而用戶體驗到底好不好往往要靠裝修環(huán)節(jié)去驗證。裝修是一種低頻消費，需要用戶口碑傳播，才能引來新用戶的信任。

“單純的線上接單、線下還是傳統(tǒng)的操作方式對用戶的價值不大”，這是鄧華金在創(chuàng)業(yè)早期階段積累的經(jīng)驗教訓。

基于此齊家網(wǎng)開始改革，開始嘗試向裝修階段的各個環(huán)節(jié)滲透，但再次遇到了尷尬的情形——做了十年的建材線上銷售，卻是家裝的門外漢。

“不懂設(shè)計師，不懂看起來非常low的施工工人，不懂復(fù)雜的制造業(yè)邏輯……” 即使沒有互聯(lián)網(wǎng)，裝修這一環(huán)的玩家們在線下也活得很好；即使把家裝搬到互聯(lián)網(wǎng)上，這些環(huán)節(jié)還得回到線下，齊家網(wǎng)該怎么去“進化”呢？

互聯(lián)網(wǎng)家裝的三個痛點需要花錢

齊家網(wǎng)最終選擇了從用戶投訴最為集中的點入手，即裝修環(huán)節(jié)。當時用戶反映的問題集中在施工過程無法控制、質(zhì)量無法保證，齊家網(wǎng)想自己開發(fā)一套軟件來進行監(jiān)控，但是因為缺乏對家裝領(lǐng)域的了解，很快敗下陣來。

這個不成功的嘗試也不算沒有價值，因為在這個過程中，鄧華金認識了一家叫博若森的企業(yè)。

博若森是一家南方的小家裝公司，但它自主研發(fā)了一套軟件將線下裝修分解為400個節(jié)點，標準化后再通過軟件的方式對裝修過程進行管理，齊家網(wǎng)后期對它的業(yè)務(wù)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這種分解對家裝行業(yè)比較價值較大，也是齊家網(wǎng)正在探索的。于是在這次投資金額不詳?shù)暮献髦�，博若森的裝修ERP被整合到齊家網(wǎng)的平臺上來，成為它布局互聯(lián)網(wǎng)家裝的核心。

如今裝修ERP在齊家網(wǎng)的平臺上發(fā)揮三個作用：一是前端解決方案的提供；二是將裝修過程標準化，因為對于施工方來說，南方和北方有很大的差異；三是通過各個環(huán)節(jié)的設(shè)計，以便控制工期，目前在一些地區(qū)，如上海，寶億萊家居飾品，工期基本上能控制在35天。

“現(xiàn)在也有一些互聯(lián)網(wǎng)裝修平臺通過微信群來追蹤進度，雖然溝通很有效，但是無法追蹤進度，也無法沉淀數(shù)據(jù)。”鄧華金這樣評價。

同時，圍繞家裝ERP，前端有家裝設(shè)計環(huán)節(jié)，后端有建材供應(yīng)鏈，而設(shè)計、施工和建材是家裝業(yè)公認的三個核心，齊家網(wǎng)針對這三個環(huán)節(jié)進行互聯(lián)網(wǎng)改造，并且還在不斷的投入中。鄧華金透露，今年的投入金額或許會增加至10億元，同時正在通過收購一些有價值的創(chuàng)業(yè)公司，整合到齊家網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺上，完善用戶體驗。

在2016年早些時候，齊家網(wǎng)收購了一家家裝VR企業(yè)。為什么收購這家公司？一方面是出于用戶考慮，以前的軟件設(shè)計需要幾天才能出成品圖，而VR被引入后，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，一個多小時便有成品呈現(xiàn)，且用戶不僅可以在電腦上看見效果，還能通過電視以及投影看到效果；另一個方面是關(guān)于設(shè)計，與過去家裝設(shè)計常用的Autocate相比較，一旦用戶需要一點修改，軟裝設(shè)計家居產(chǎn)業(yè)鏈，便是各個環(huán)節(jié)的改變，而現(xiàn)在只需要拖拽模塊便可完成修改，這提升了設(shè)計師的工作效率。

公開資料顯示，齊家網(wǎng)花費2000萬的收購，已為齊家網(wǎng)平臺上約10000名設(shè)計師在使用，鄧華金透露，設(shè)計師的招募是通過UBER的方式，齊家網(wǎng)所做的努力便是設(shè)計機制管理這個群體，設(shè)計師或者團隊通過報名簽約入住齊家網(wǎng)的平臺，并進行歸類和分級，依據(jù)客戶的需求和設(shè)計師的專長進行匹配。

鄧華金說，現(xiàn)在中國最大的裝修平臺“東易日盛”的設(shè)計師有2000個，而齊家網(wǎng)通過這種方式便招募了10000余名設(shè)計師，依據(jù)業(yè)績情況進行等級判定，并優(yōu)先推薦，而一旦一個優(yōu)秀級別的設(shè)計師手里有兩套項目時，便停止對他的推薦，而換為其它設(shè)計師，因為這種算法背后的邏輯是，一個設(shè)計師頂多能同時操作兩個項目，多了分散精力，無法保證質(zhì)量。